迄今為止，人類社會已經經歷了三次工業革命，即蒸汽時代、電氣時代、信息時代。然而今天我們已經正式踏入了第四次工業革命，即數字化時代。

從國家層面來看，國家在“十四五”規劃和2035年遠景目標規劃中，闡述了“加快數字化發展，加快建設數字中國”的發展目標?！皵底帧边@個詞在報告中也高頻出現，比如“打造數字化新優勢”等，從國家策略層面來說，數字化轉型是全面轉向智能社會和建設數字中國的大方向。

從地方政府層面來看，去年上海市提出了“首席數字官”的試點制度，從五個方面、27項政策和保障措施等給予了數字化轉型指導方針。

從企業層面來看，在金蝶和Gartner聯合發布的《2021年CIO議程：中國視角》的一項調查中，我們可以看到，CIO關注的前五大戰略業務為：增長、數字化、融資、勞動力以及客戶；在受訪的企業中，對數字計劃的投資意向為：用于數字化的創新的投資從2021年的55%增長到2022年的57%，其中增長幅度最大的是數字化員工人數，從26%增加到55%，還有對于數字化員工的培訓，從26%增長到51%。

我們看一下國際情況，據2016年達沃斯世界經濟論壇發布的一組數據：自2000年以來，財富五百強中消亡的企業超過了50%，而數字化轉型失敗是其主要原因。比如摩托羅拉、柯達相機……

據Mckinsey Report的一個調研，企業數字化轉型的失敗率是80%。精通數字技術的行業，轉型成功率不超過26%，而傳統企業轉型成功率僅維持在4%-11%。所以，數字化轉型并不容易成功，它是一個系統的工程，需要從上到下全盤考慮，絕對不是一個部門的事。

為什么數字化轉型失敗率這么高？前幾年，很多企業和個人對它的理解存在嚴重的概念霧霾，我用兩個詞解釋：一個是“指鹿為馬”，很多人認為數字化就是某項新興技術的應用，比如區塊鏈、云計算，以為用了新技術就是數字化；另一個是“盲人摸象”，新興技術的應用，或者是組織文化變革、商業模式的創新，都跟數字化相關，但這些并不是數字化的全部，大家對數字化轉型的認知不明確，沒有系統看到整體。

往往我們聊數字化的時候，首先想到數字化是跟技術相關的。用冰山模型作比喻，在海平面以上的部分代表數字化相關的新興技術，比如云計算、5G、AI、人工智能、區塊鏈等，而往往被忽略的則是海平面下的部分，比如商業模式、運營模式、數字化人才培養、組織文化、績效考核等，往往忽略了這些才是導致失敗的原因。

數字化轉型是一個趨勢，德勤曾發布過一份數字化顛覆地圖，對哪些行業在未來五年將會受到數字化的顛覆和沖擊，以及沖擊的程度做了相關調研。從中可以看出，最早被顛覆，而且程度最高的是零售業、ICT以及媒體行業。很多零售行業轉到了線上，比如抖音、拼多多等線上購物平臺，是對傳統零售行業的顛覆。

隨著互聯網新興技術的發展、以及疫情的持續影響，金融行業、教育行業、健康行業，包括農業都會受到不同程度的顛覆。但受影響程度最晚且最低的是傳統制造業，但也只是時間上的問題。

右側這些知名企業，比如Uber、Facebook、阿里巴巴等，都在顛覆傳統的企業的最佳例子。我們再擴展一下思維，其實在全球也好，或者是在各行各業，幾乎都能找到被數字化原生企業顛覆的傳統行業，比如QQ音樂這種互聯網模式顛覆了娛樂行業；微信支付等也在顛覆傳統的支付方式……這些企業不光擁有技術，還有扁平的組織文化，平臺式的商業模式，以及對數據的精準應用。

結合以上層面，我們切入到今天的主題，從“道法術器”來闡述數字化轉型。

?? “道”指的是本質原理，即要做正確的事

在數字化層面，“道”是商業模式創新以及業務轉型。由iFDC國際數字化能力基金會和EXIN國際信息科學考試學會發布的全球數字化轉型和創新管理的知識體系— VeriSM?對數字化轉型的定義是：“指數字化技術應用為全組織各個層面帶來的變革，包括從銷售到市場、產品、服務乃至全新商業模式?！?與此同時，金蝶基于2.8萬家企業實踐推出的五力成長飛輪數字化轉型方法論，提出企業的商業模式和企業本身的五力（產品力、獲客力、交付力、口碑力、收益力）是企業增長的第一性原理。其中“獲客力”與銷售、市場等密切相關；產品則對應“產品力”部分，包括產品的規劃設計和改進、迭代升級等等，都是基于企業為客戶提供的價值；服務則對應“交付力”，是這些價值在客戶端的體現形式和過程等；最終帶來企業“口碑力”和“收益力”的提升。而在整個“五力”之中，數字化是貫穿始終，觸達全流程的重要、必要條件，我們也把數字化視為企業提升競爭力、擴大邊界的“第二增長曲線”。

由此可見，數字化轉型不只是新興技術的應用，而是全組成層面上自上而下的變革、商業模式的創新、不斷實現自我顛覆的過程。

?? “法”指的是戰略目標、方向途徑，即明確做事的方向

在數字化層面，“法”是戰略目標或者方向，通過商業模式創新實現營收增長，或通過運營模式的優化，實現降本增效。

在VeriSM?知識體系中，數字化轉型目標分為兩個階段：數字優化階段和數字化轉型階段。在數字優化階段，我們聚焦運營，實現降本增效，提升客戶滿意度；在轉型階段，一是聚焦客戶，了解客戶需求和行為，提高留存率和忠誠度；二是聚焦未來，完成商業模式的自我顛覆，包括創新與差異化，以及產品/服務的差異化，還有特定細分市場的領導力。

?? “術”指戰術實操方法，即如何正確做事

在數字化層面，“術”是管理實操和管理實踐。我們一般關注三個層面，首先是技術管理和業務管理層面的最佳實踐管理知識體系；其次是數字化人才能力的培養與建設，以及適配組織架構和文化。

第一個層面是技術管理和業務管理層面的最佳實踐管理知識體系。

EXIN國際信息科學考試學會把管理實踐分四大類和學習崗位，每一類都有對應的知識體系。

我們以數字化轉型Verism為例， VeriSM?在拉丁語里是真理的意思?！癡”代表價值驅動；“E”代表持續演進；“R”是及時響；“I”代表集成整合；“S”是服務；“M”代表管理。它是由國際數字化能力基金會，聯動全球上百位專家研發，（ IFDC ）于2018年發布的數字化轉型體系，是至今唯一一套對數字化轉型系統定義給了具體的案例、模型、方法論的完整的知識體系，也是我們與金蝶云·星空合作的數字化人才賦能核心的知識體系，有對應的課程和國際認證。

《數字化轉型與創新管理VeriSM?導論》一書中的核心模型強調的是“始于消費者，終于消費者”端到端的價值流動，在這個產品或服務創新的過程中需要經過從“定義”、“生產”、“提供”和“響應”四個關鍵階段。每一個階段都有指出了關鍵目標和核心活動。這也是VeriSM?數字化轉型知識體系提供的模型和方法論。模型中除了上述的價值流動的四個關鍵的階段，VeriSM?還提供了數字化轉型的管理網格即 Management Mesh。任何一個數字化轉型成功的企業都會經歷管理網格中所涉及到的四個維度，即資源和環境的商業維度，管理實踐和新興技術的技術維度。

其中資源維度包括人員、資產、預算、時間、知識等的企業內部資源。外部環境維度包括政治、經濟、文化、法律法規等方面。

管理網格中的兩個技術維度包括管新興技術和IT管理實踐維度。其中新興技術維度則包括了云計算、大數據、物聯網、區塊鏈、人工智能、5G等技術為代表的新興技術。IT管理實踐維度則包括了以敏捷、DevOps、精益、服務集成外包管理SIAM、數據管理等國際通用的IT管理實踐。

第二個層面是數字化人才能力的建設與培養。

哈佛商業評論2021年發布的文章指出數字化轉型的核心其實是人才能力。數字化轉型不只是技術工具的應用，而是數字化人才能力建設的問題。工具早在石器時代就有了，真正進化是人的能力的進化。數字化時代對人才能力提出了新的挑戰和要求。只掌握一項單一技能的“I”型人才，或只具有廣博的知識和一項或兩項專業技能的“T”型人才和“π”型人才已經不能滿足數字化時代的需要， 數字化時代需要的是具有廣博知識的同時具備三項或以上的專項技能的人才，即“梳”型人才。

看一下數字化時代，我們關注的一些企業，比如Facebook去年更名為“元宇宙”，布局元宇宙生態。像數字孿生、區塊鏈、人工智能和腦機接口等，這些都是跨學科跨領域的，對人才能力也提出了新的挑戰和要求。

再看一下Gartner和金蝶中國戰略發展部的調研報告，在傳統本地部署的模式下，CIO的工作時間用在團隊管理和協同上各占比13%，應用開發占比20%，基礎設施運營與維護占比24%，供應商管理占比11%。而在數字化時代，CIO25%的時間分布在數字化轉型與發展上，數字化轉型是商業模式的轉型，CIO的角色應該從服務業務的成本中心變成引領業務的利潤中心。其次，22%的時間用于打造新型團隊，其實就是打造數字化人才團隊。

在企業數字化轉型中最高級別的崗位是數字化轉型官（Digital Transformation Officer -DTO），即CIO們在企業數字化進程中應當勝任的崗位。EXIN國際信息科學考試學會在全球范圍內發布了一套梳型人才數字化轉型官高級崗位認證，該資格認證知識體系的底層是三門主流的新興技術：分別為云計算、區塊鏈、人工智能。對企業的數字化轉型負責人來說，要至少掌握三門新興技術，特別是要懂技術原理和技術在商業模式的應用，同時要懂業務和管理，即數字化轉型官DTO認證體系中的上層，即數字化轉型的商業模式創新管理- VeriSM?和業務層面的敏捷 Agile Business Professional，在滿足這兩個層面的基礎上，才能滿足當今時代國際公認的企業對數字化轉型官的國際認證能力要求。此外，在數字化管理知識體系和高級崗位國際認證層面，全新的“數字化服務經理DSM”和“敏捷服務項目經理ASP”也比傳統的IT服務管理和項目管理的知識體系更加滿足數字化時代企業對人才和管理體系的需要。

第三個層面是適配組織架構和組織文化。

這是實現數字化轉型非常重要的環節，但往往容易被我們忽略。如果數字化的戰略目標有了，但是組織結構和文化沒有調整或適配數字化組織，還是用傳統的孤島式的組織結構做新的事；用新的組織架構做舊的事；把數字化轉型歸屬IT部門或者科技公司，而不是在全組織層面，從市場、服務、營銷、技術全組織層面的變革……這些都是失敗的原因。

我們看一下數字化時代組織結構，左邊是傳統的層級分明的結構，這種結構組織做一個決定的決策鏈很長，審批層級大都不會考慮業務的需求，這樣不利于組織做數字化轉型。

而很多數字化轉型企業，正在采用一種“合弄制”，即把權力下放到一線員工。歐洲有一家銀行，當土耳其剛剛加入歐盟時，這家銀行的技術人員發現土耳其的匯率沒有按歐元做結算，他就自己做決定，按照歐元匯率結算，給這個銀行避免了每天數百萬歐元的損失。海底撈給一線的服務員充分授權，他們可以決定是否給客戶免單，送小禮物，從而建立起客戶的忠誠度。這就是充分授權帶來的優勢，所以組織結構很重要。

?? “器”指的是工具，即通過工具高效地做事

在數字化轉型層面，有了“道法術”之后，需要用工具增加效率?！捌鳌卑ㄜ浖?、硬件、平臺、工具，通過工具可以高效地做事，提升數字化轉型的降本增效或者是業務營收的效率。

工具很容易想象，跟數字化轉型相關的技術、軟件硬件、平臺，比如物聯網、AI、大數據、云計算、算法等。我們以企業最熟悉的ERP領域為例。據IDC統計，金蝶的ERP軟件已經在中國ERP市場云服務占有率排名第一。旗下的金蝶云·星空，就是一種最具代表性的云服務技術。他包含了財務云、供應鏈云、PLM云、制造云、MES云、全渠道云、經營分析云等，和一些行業化的體現——例如新零售云和餐飲云——等等。這些全方位的云服務，能幫助企業實現降本增效和商業模式的創新。同時，金蝶云·星空的架構涵蓋很多技術，比如輕分析、AI服務平臺、物聯網、Dev&Ops等，他們還提出“五力成長飛輪”模型，立足成長型企業的真問題，針對性地增加數字云服務產品，從而提升企業的產品力、獲客力、交付力、口碑力、收益力，實現數字化轉型。這就是“器”帶來的效率提升。

在數字化時代，無論是企業還是個人，無論是管理者還是普通員工，一定要適應變化，不斷提升能力，才能應對新時代對人才能力和組織能力提出的新要求，致勝新時代。這正如達爾文在《物種起源》中所指出，那些能夠幸存的物種不是最強大和最聰明的物種，而是最能適應外部變化的物種。