?? 市場瓶頸：從單一客戶突破到多市場突破的瓶頸、爆款產品的壓力。

?? 資源瓶頸：市場救火與產品開發之間的資源沖突、多產品開發之間的資源沖突。

?? 能力瓶頸：缺乏能一錘定音的系統級人才、高層干部甚至老板必須親力親為。

三大瓶頸問題，直接反映三個組織之間不協同、不一致、不匹配、不統一，內部的幾個組織之間的銜接和匹配不當。

怎么讓三個組織變成協調、一致、統一、匹配這樣的運作模式，是我們需要關心的問題。

產品作為連接企業與消費者的媒介，除了為消費者創造更大的附加值，更是企業賴以生存的根基。產品力的高低決定企業的核心競爭力，企業的核心競爭力最終體現在獨特的產品及服務上。企業內部眾多資源間的沖突容易導致產品競爭力不足、產品投入資源浪費等問題。

如何通過優化內部產品管理流程來提升產品力呢？

?? 流程重組：建立起IPD集成產品管理體系，提高運作效率；建立跨部門團隊運作機制，形成團隊文化；加強流程執行，提高執行力。

?? 市場重組：加大對市場需求的研究，建立新業務、新機會的需求挖掘庫，提升準確把握、引導甚至創造客戶需求的能力；加大市場研究投入，提高市場細分、投資組合管理能力。

?? 產品重組：建立并完善平臺與技術開發、新產品開發、產品維護相分離的異步開發模式；加大對平臺梳理、規劃和開發的投入，形成完善的共享模塊庫，提高平臺共享程度，盡量避免定制開發。

把個性化的客戶需求，抽象成共性特點的市場需求，再轉換成產品包需求，這樣才可以進入產品開發流程，進而再去抽象一個平臺的共性，這不是一個單純的產品開發過程，是包括了對市場需求的管理，對產品包需求與定義的管理，以及對開發過程的管理。

在業務管理過程中，既需要管理產品開發過程，又需要流程、市場、產品構成三個體系，一方面通過戰略，另一方面通過端到端的流程，再通過管理支撐，構建成完備的業務管理過程。核心在于對數據累計，對市場的洞察，迭代出匹配客戶需求的產品，總結起來是18個字：定目標、搭班子、做項目、研績效、重項目、抓閉環。

華為今天是中國制造的驕傲。然而華為在1996年進行自主產品研發之初也走了很多彎路，研發周期長、產品故障率高。

為了尋求研發管理變革，提升產品力，華為在1999年開始導入IPD研發管理體系，經過5年實踐，研發周期平均縮短50%、產品故障率減少95%、產品競爭力大大提高。

總結華為20多年IPD變革歷史，IPD幫助華為實現從89億到8900億的銷售收入增長，打造了從偶然成功到可復制、持續穩定高質量的管理體系，實現了產品的商業成功！

實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產品開發模式，實施IPD后最顯著的改進體現在：

1. 產品研發周期顯著縮短；

2. 產品成本降低；

3. 研發費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高；

4. 產品質量普遍提高；

5. 花費在中途廢止項目上的費用明顯減少。

想要合理使用集成產品開發的模型，需要遵循核心——“三三制”：

三個難點：

第一，跨部門協作，解決組織間協調問題。

第二，績效管理，確定項目經理的責權利。

第三，能力建設，平臺能力，包含IT平臺。

三個要點：

第一，立項，充分論證需求合理性，同時，方案計劃匹配和耦合構成的節點，解決這個節點的方案和需求一致性的問題，規格書和一致性再加上概要設計，然后輸出開發計劃；而后抓住客戶驗證節點，將這三個節點優化、改進、提升，保持整體產品開發的效率；

第二，三個團隊運作，產品開發團隊（PDT）、集成組合管理團隊（IPMT）以及專家團隊（Expert Team）相互配合，對產出進行交叉評審，通過同行的評審幫助找出問題；對員工進行能力建設與激勵，鼓勵奮斗；

第三，做好過程管理，走好第一步，才能更好推動后期的交付管理。

同時使用一套完整的架構及范圍： 

?? 組織和團隊

?? 投資管理方法和流程：強有力地關注組合產品開發的高層團隊對策略、投資、和組合進行管理，關注主要的組合要素——部門或產品線 。

??  項目管理的方法 

?? 能力管理體系：支持管理體系的技能，功能部門業務水平提升策略及保持持續發展的團隊 。

??  Metrics：好的考評體系確定目標并對每一步都進行考核。

?? 績效管理：好的激勵體系以加強組合產品開發行為規范模式 。

?? 流程管理體系：通過評估和審計檢查強化流程并支持各體系標準。

?? 業務重整和IT的組合：將支持業務目標 。

企業要持續成功，就要實現戰略長期目標和組織能力的一致性，這是成為頂尖公司的必要條件。

面對近乎殘酷的市場競爭，對于任何一個企業來說，只有勇于變革才能求得生存，求得發展，墨守成規只是死路一條。成功的關鍵是變革，變革的關鍵是管理。 

變革要素如同一座冰山，大多數變革管理者只關注變革冰山頂層（水面以上部分），即變革所牽涉成本、質量和時間等問題（問題管理）。然而，冰山水面以下部分，包含著變革管理更為重要的兩個方面：感知與信仰管理，權力與政治管理。

露出水面的這個部分是容易對付的，潛伏在水下面沒有露出來的那個部分才是真正可怕、不容易處理的。變革治理是一項長期任務和挑戰， 冰山頂層的問題治理，只有與冰山底層治理保持一致，才有可能達成目標。

企業經營的本質就是為客戶提供產品而獲得利潤，產品力的高低決定了企業的核心競爭力。金蝶提出的“五力成長飛輪”模型中，首要目標就是提升更好的產品力。從產品的研發開始，企業運用優秀的數字化工具建立以客戶為中心、以市場為驅動、以客戶需求為導向的研發管理體系。組建由市場、營銷、研發、供應、制造、財務、服務、供應商構成的PDT（產品開發團隊），從市場需求管理入手，建立需求管理流程，在激活創新思維的同時對需求進行分級管理，謹慎把控立項流程，把有限的研發資源投入到優質項目中。

金蝶云·星空的PLM符合IPD的相關邏輯，金蝶云·星空PLM+ERP，作為一個一體化平臺，通過完整的端到端的流程，讓IPD加速普惠到中型企業，讓IPD不再僅僅存在于華為等這樣擁有優秀產品力的大公司。

2020年金蝶云·星空與全球排名靠前的海底電纜工程商、全球市場份額占比超10%的華海通信公司合作，應用的PLM便是一套最快速、最完整的IPD落地IT方案。68天一期上線，100%覆蓋華海通信IPD流程，25年0故障高可靠性研發保障，幾千類物料和幾萬項高復雜產品數據有效管理，并實時推送到ERP、SRM系統。該項目構建了研發管理所需的近20個業務及數據模塊，實現了其研發產品數據的有效管控及IPD管理體系的落地。PLM作為企業產品數據源頭，同時打通了與ERP、MES、SRM等相關系統的業務及數據鏈條。

金蝶云·星空×華海通信項目，以短時間內國產化替代、研產供銷工財高效協同、25年零缺陷保障等多重項目代表性入選了工信部2020年工業互聯網試點示范項目。