研發是打造企業產品力的堅強基石，PLM通過數據的關聯管理可以更好地支持企業產品的研發和變更，幫助其快速響應市場消費需求。同時，PLM還可以輔助企業盡早發現和修正錯誤，從而降低企業試錯成本，優化研發流程，助力企業沉淀知識，并通過大數據分析，促進研發漸進式創新。因此，PLM越來越受到企業決策者的重視，并納入企業戰略規劃。但目前國內企業PLM項目的實施效果，褒貶不一，眾說紛紜，業界較成功的案例也始終局限于為數不多的各行業領導品牌。大多數成果并非令人滿意，“導入PLM系統還不如不導入”、“ 還是Excel用起來方便”、“工作效率降低”等抱怨聲不絕于耳。本文將從企業需求及目標、項目選型、系統建設、后期運維等多個維度給出一些企業建設PLM的建議。
項目前期，一般是由企業高層或決策層基于公司戰略或數字化需求，制定項目整體規劃與主目標，比如：但這些目標往往只是公司高層給明一個方向，缺少落地性，沒有明確的項目目標。此外，高層不參與具體執行層業務，且后續使用系統頻率相對較低，而真正日常使用的工程師往往沒有參與到目標和需求的制定中。這樣導致企業很多時候為了上系統而上系統，項目實施時大家都很迷茫，結果不盡如人意。在高層指明目標方向后，目標的分解一定要下沉到具體的研發業務部門，由業務部門展開頭腦風暴，對主目標進行分解。這里有個誤區，很多企業會認為既然目標要具體，會制定出PLM系統上線后項目周期縮短20%，設計效率提升25%等看起來可量化的數字目標，其實在項目上線之初這類目標往往是很難統計，會對整個項目組造成很大的干擾。因此，一定要結合企業的實際現狀和問題，分解高層的戰略，提出具體目的且可落地統計的，比如：?? 實現研發文檔標準分類，制定對應文檔分類對應的文件模板，統一標準化；明確各類型物料屬性的定義，名稱、規格，描述等字段統一標準化，避免一物多碼；?? 基于PLM系統實現業務對象的生命周期管理，不同生命周期對象有不同的業務功能及權限，不同的階段要走對應的轉階段流程；?? 實現成預算管理并與實際成本對比，從而投入產出比分析；?? 根據不同項目類型，制定不同WBS模板，實現項目交付物齊套性性檢查，并根據項目類型制定對應的checklist。對于這個過程越具體，企業的需求就越明確，后續系統落地，成功率就越高。不僅僅有利于實施商的后期服務，同時有利于企業對自身需求的清晰思考，也是對決策層和實施層PLM項目組實施前的一場頭腦風暴，能夠為項目成功上線并發揮實際作用提供堅實的基礎。
市面上現有PLM產品眾多，讓人眼花繚亂，企業面臨的第一個難題是選擇哪家的系統和服務？一般我們要從軟件和實施兩個方面來評估：
第一類，以CAD為基礎的PLM廠商，代表的有西門子、達索、華天、TeamCenter、PTC Windchill、 3DEXPERIENCE、CAXA；第二類，以ERP為基礎的PLM廠商, 金蝶云·星空PLM 、SAP PLM、Oracle Agile、用友；第三類，純PLM廠商，賽趨科Centric、上海思普、艾克斯特等。企業一定要基于自己企業性質及目標，選擇對應的軟件，如純研發，深度使用設計工具的，那么選擇第一類對應的PLM系統，匹配度高，實施出問題的幾率也最低。如注重研產銷一體化企業，那選擇一款以PLM/ERP/MES一體化平臺，能夠大大降低系統集成及業務溝通成本。
服務實施公司的品牌和規模，公司規模越大，在產品的研發更新及實施兜底都是有保證的；實施團隊的實施經驗，特別是項目經理，是項目的靈魂人物，從項目的需求分析、進度跟蹤、風險把控都能為項目組帶來質的改變；服務本地化，企業在所在的地方是否有分公司及運營團隊，這點往往被很多企業選型過程所忽視，本地化運營服務所帶來的的優勢不單單是時間和成本上，目前市面上很多顧問，特別是資深的顧問，誰會拒絕在自己家門口為企業服務呢？總之，數字化項目的實施，三分靠軟件七分靠實施，這句話是行業的“真理”，但是我們不能忽視這里的實施，不是單純靠乙方的軟件公司，畢竟軟件公司只是實施商不是咨詢商，最懂業務的還是企業本身，只有業務與軟件結合，才是王道。
該階段項目組剛成立，供應商對企業具體情況不了解，企業對供應商的軟件不熟悉，這時候一個很重要的事項，項目組甲乙雙方要快速進行知識互融，乙方進行詳細的業務調研，甲方加緊學習PLM理論及系統環境，使雙方溝通交流在同一頻道和語言上。
在這個階段，項目組已經進行了有效的磨合，且已經了解到企業的管理的現狀及所存在的問題，大家在這時候一定會發現，原來我們企業要實現信息化、數字化，還存在如此多的問題。所以在制定方案過程，一定不能偏離項目之初定的目標，要緊緊圍繞我們的主目標制定方案，不能進行需求漫無目的地擴散。方案要包含業務方案及系統方案，業務方案要以企業實際流程為出發，作為主干，串聯起各部門、各角色，所做的各類職責事項；系統方案要盡量詳細包含系統界面、數據字典，保證在后續系統搭建過程中，所見即所得。這里更重要一點，要結合業務方案和系統方案，編輯未來的場景，模擬我們的業務進行Try Tun，是否能夠流暢運行。
在這個階段，主要由我們的實施人員、開發人員、測試人員根據系統方案進行系統的搭建和配置，且指導引領我們的業務人員按照模板進行歷史數據的整理。有幾個關鍵點在該階段必須注意的：?? 實施人員必須充分理解方案，主要在前期方案階段就要有參與，盡量少做系統開發；?? 測試人員一定要有業務功底，有功能測試、單元測試、集成測試及基于場景的測試，細節很重要，不能出現各類小錯誤；?? 項目過程中有任何問題，要有登記，做到日清日結，有回復；?? 項目組組織各相關部門角色，基于未來場景，以典型產品研發實際案例，進行UAT測試，UAT測試盡量能夠做到2-3輪，保證測試充分，問題有效解決。
該階段非常重要，畢其功于一役，要制定好上線策略，并取得高層的強有力支持，一旦確定好上線日期，要一鼓作氣，不能出現反復。筆者曾經實施過一個項目，至今記憶猶新，上線前，我們找CEO匯報，尋求支持，CEO馬上發出一封全員郵件，郵件只有一句話：PLM系統上線，大家務必全力配合，所有研發相關數據，必須上系統，后面爛也爛在系統中。后面發現上線一切順利，沒有想象中的那么困難。?? 破釜沉舟，既然系統要上線，就不能搞線上線下兩張皮，務必所有的新業務流程在系統中進行運行；?? 搭建服務團隊，保證每個模塊、每個業務部門都有專門人員對接，發生問題及時處理；?? 做好歷史數據遷移工作，保證系統上線不是空系統。
對軟件供應商來說，項目實施已經結束，但對企業來說實施后還需要不斷維護，在這個階段，由于軟件的供應商主力已經撤離公司現場，那么主要的力量是企業PLM運維團隊。一個成功且優秀的PLM系統，一定不是由顧問公司實施出來的，而是企業本身經過長期的運維優化得到的；只有企業有自己的運維團隊，才能讓系統不斷煥發青春。
信息化項目在推行過程中很難一帆風順，甚至有些項目會經過一些波折才能走入正軌，一定要堅持初心，圍繞著規劃與目標，對于遇到一些阻力或者困難，項目組要齊心協力，遇山開山，遇水架橋，保證航向的正確性，堅持不懈地繼續前行，成功就在不遠處。
