企業經營的本質就是為客戶提供產品，產品力的高低決定了企業的核心競爭力。在激烈的市場競爭環境下，時間就是金錢，一項優秀的產品越早上市，越能夠幫助企業占領市場，確立行業領導地位，獲取更大利潤。
2006年，華為公司在無線BTS3012基站設備的研發過程中，采用IPD研發管理體系，對研發項目的進度、成本、質量進行有效的管理，并取得了進度偏差4%，相比上一代產品成本降低40%，質量得分95%的好成績。新產品每提前一天上市，就為華為多帶來300萬利潤，產品推出10年間為華為帶來30億美元營收、5億美元利潤；其PDT研發團隊基于IPD流程和項目管理，創造性地完成“不可能完成的任務”，助力華為無線成為行業領導者。從上面的例子可以看出，IPD流程和項目管理是華為研發的制勝法寶，目前，國內大量制造業企業也意識到研發管理的重要性，紛紛采用了項目管理方法管理研發過程，但有相當數量的研發項目并沒有給企業帶來預期效益。以項目進度控制為例，雖然在立項階段定義了項目計劃，但到項目執行時，總會因為種種原因導致項目延期，真正能夠按期完成的研發項目屈指可數。為了解決這個問題，很多企業也嘗試使用PLM/OA/移動應用等手段來改善研發管理的質量、提高信息溝通的效率，但往往應用效果不盡人意。通過PLM系統的項目管理雖然能夠實時地了解項目延期的情況，但延期已經發生，根本問題并未得到解決。據國際知名研發管理咨詢公司PRTM（IPD研發管理體系的最早提出者）的統計數據顯示：在R&D項目中，約有 40% 在技術上未能最終完成；而獲得技術上成功的項目中，約有45%的項目沒有對產品進行開發；已經商品化的項目，約有60%不能在經濟上獲利。在IPD的管理思想中，產品研發的終極目標是商業成功，企業在產品研發時，必須要考慮研發資源的投入產出比。但是大量制造業企業缺乏產品戰略規劃和嚴謹的研發立項管理，營銷部門掌握著企業絕對的話語權，只從部門或個人的銷售業績視角看待問題，綁架了企業產品發展的戰略方向，最終導致的結果就是研發部門看起來非常忙，但只有少數產品能夠給企業帶來主要的經濟價值。對任何企業來說，研發人力資源都是有限的，大量的需求導入到研發部門，在定義項目計劃的過程中，未從多項目組合管理的視角考慮資源平衡，以無限產能的假設安排項目時間計劃，最終導致人力資源供給不上，計劃跟不上變化，即便使用了相關信息化管理系統，仍舊導致項目延期，雖然能通過信息化系統在第一時間獲得項目延期的信息，但延期的事實已經發生，沒有解決根本問題。雖然企業也提出了項目管理的理念，但并未按照IPD所倡導的矩陣式管理思想組建項目團隊，很多企業仍以管理職能部門和例行工作的方式來管理項目，指派的所謂的項目經理其實是產品負責人或系統工程師，只對產品技術進行總負責，項目管理的范圍難以超出部門范圍。而當產品研發進行到工程樣機、小批試制等階段時，必須讓采購、生產、質量等部門參與甚至是主導工作，這種情況下只能在職能部門內起作用的項目經理，無法統籌指揮、監督和考核其他部門的相關人員，僅起到溝通、協調的作用。在部門墻的壁壘下，各部門人員只面向本部門負責，不對項目負責，無法實現良好的E2E流程對接，項目流程執行不順暢，導致進度大概率會滯后。產品研發本質上是一種投資行為，任正非2012年在聽取網絡能源產品線的匯報時指出：“不賺錢的產品就關閉壓縮。我不會投資非戰略性的產品，除非你們的滾動投入能夠交出高額的利潤！”很多企業只有營銷部門，沒有市場管理部門；而對于產品的投資，選擇合適的目標市場，準確把握客戶痛點，滿足客戶需求，才能獲得最大利潤。MM（市場管理）方法論能夠幫助企業對市場走勢、競爭態勢客戶需求進行分析，建立合理的市場細分規則，定義基于商業投資角度的產品上市順序計劃（產品路標），進而圍繞產品路標，整合研發、營銷、生產等各領域資源進行投入，確保產品上市，獲得商業成功。在市場管理流程中，主要通過SP/BP/Charter流程實現產品規劃和立項審批的過程，分析這些流程的特點可以看出，企業實際執行的工作過程均遵守了項目管理的方法，即不管是SP/BP/Charter流程，還是產品研發流程，都可以通過PLM的項目管理工具對其流程進行管控：利用PLM系統，輔助企業實現SP/BP/Charter流程管理，輸出符合企業投資戰略的產品路標規劃，才能有效地減少低價值的研發項目數量，進而釋放研發資源，降低項目進度延期的可能性。研發資源的核心是人力資源，為了避免項目進度延期，應在項目規劃階段根據未來人力資源的使用情況進行合理的計劃安排。考慮到絕大多數企業都會存在多個項目開展的情況，因此在根據未來的人力資源安排項目計劃時，不能單純只考慮一個項目的情況，必須綜合多個在研項目，根據項目優先級、人力資源基線、能力基線安排項目計劃，實現研發管道控制，這是減少項目延期的前提條件。如果按照無限產能的方式安排項目計劃，必然會導致多個項目之間的人力資源沖突，不可避免的出現項目延期，這時候即便通過PLM向管理者通過甘特圖、項目統計匯總等手段展示延期結果，也無法改變項目已經延期的結果。在不借助IT手段的前提下實現研發管道控制是非常困難的，需要人工計算人力資源投入計劃、人力資源基線和能力基線，而且是隨著時間的推移，項目的優先級可能因市場、客戶等各種外部因素而進行調整，依靠人工統計分析，既不及時、也不準確。因此，應充分利用PLM系統在研發管道控制方面所提供的數據統計分析優勢，輔助企業更加合理地安排人力資源計劃。上圖是一個典型的人力資源基線數據分析報表，當需要針對某個新項目進行工作任務的資源分配，以便形成項目計劃時，可從報表中非常直觀地了解到未來時間里資源被占用的情況。除此之外，還能預測企業研發資源超出現有資源總和的時間段；在什么項目上投入資源的比例較高；同時還為HR提供了資源需求的參考數據，以便HR能夠通過招聘、人員培養、購買外部研發能力等手段為研發部門提供人力資源支撐。利用PLM支撐矩陣式研發管理團隊，
提高團隊協作能力
產品研發從來不是研發部門自己能夠獨立完成的工作。在整個產品研發項目過程中，可能包括多個學科，按照IPD理論，讓市場、銷售、采購、制造以及財務等各個部門的人員盡早參與到項目中來，以便更好的實現并行開發，典型管理方法是采用重度矩陣式的管理方法，成立包含各部門、各學科的項目團隊，以便能夠更加及時的在項目團隊內部進行信息的溝通和交流。企業可以利用PLM系統支持，從溝通協調效率、信息共享效率、知識檢索效率等維度提高團隊協作能力。一方面，將研發過程中產生的所有文件、數據、流程、單據存儲在PLM系統中，并創建與項目任務之間的關聯關系，讓項目團隊能夠通過系統快速以項目任務維度索引信息，從而提高信息共享的效率。另外一方面，讓從屬于各部門的項目成員，能夠通過PLM系統快速接受項目執行過程中的各種端到端工作流，實現流程渠道，減少不必要的人為溝通和提醒。
產品研發項目的進度控制，受到很多因素影響，本文僅從產品規劃、管道控制和研發團隊協調視角進行了簡述，企業還可以通過分層并行開發、技術規劃、研發/生產一體化等手段改善管理流程，并通過PLM系統實現流程落地、知識管理，從而提高研發項目進度管控的能力，縮短產品上市時間，為企業打造更好的產品力，實現商業成功！
