2020年初，疫情最嚴重之際，我國購物中心平均客流和銷售額折損八成，市場進入寒冬。“不是所有商家都能跨越這場危機”，因為不是所有商家都能及時轉變經營策略，同時具有對商家以及消費者的深度服務能力。

而印力集團則在這場疫情對服務能力的考驗中交出了滿意的答卷：疫情下的印力集團新開業商業面積超過一百萬平方米，包含3個購物中心和20個社區商業。總體收入規模穩中有升，商業營業收入63.22億元，同比增長4.33%。

中國的購物中心行業在過去20年經歷了從無到有的發展，目前正處于井噴階段向存量飽和階段過渡的時期，行業總存量面積增速放緩、新開發量逐年減少。在這種情況下，探索創新模式和新業務機會以實現“開源節流”，從而為消費者提供更好的數字化服務，為資產運營管理提供有效數據支撐、持續有質量的增長成為購物中心行業發展的重要命題，也是印力成功突破重圍，穩步增長的關鍵。

業務發展中心合伙人、印力商業首席技術官CTO陳俊佈指出，印力在推進購物中心數字化的過程中，從消費者、商戶、業務管理數字化，場所空間等業務場景和數字化技術著手，深耕精細化運營，希望打造資產全周期管理的商業地產管理平臺，以系統助力業務規范化、促進?線效率提升，降本增效。

通過數字化平臺優化支出類業務，以平臺賦能業務，是印力近年在數字化轉型道路上的一項創新。

面對競爭日益激烈的態勢，印力物業采購規模日趨龐大，采購額增長迅速，采購金額近百億，5年增長7.9倍，但仍然采用線下手工作業，采購效率較低；支出類業務仍過度依賴人工經驗，缺乏數據的支持。

內部流程審批是項目人員公認最繁瑣的環節，存在著審批流程復雜、流線過長，人工審批時長久、退單浪費時間與人力等問題。其次是供應商招募，印力總部內控員工反饋道：“當時我們沒有統一的供應商庫，也沒有分級。供應商名錄隔離、信息也不共享。各個項目招采資料都很碎片化，談了多少家、入圍多少家沒有記錄，只登記了中標供應商，造成資料缺失，導致審計無法判斷供應商的篩選是否合理，合同后續有無執行風險，是否達到付款條件、是否符合驗收條件等等。”

印力沒有統一的供方管理體系，每個城市分公司的管理標準也有差異。印力供應商種類多，缺乏整體管控，線下的評估、評分缺乏統一、全覆蓋的平臺，供應商等級系統有待完善。這導致印力無法對供應商全生命周期形成閉環管理，造成風險不可控。

除此之外，印力的采購服務分布區域廣，業態多樣，服務業務廣泛復雜。如何保證運營成本不增加的同時優化采購組織、流程以及系統，并支持前端業務的高效穩健運營，成為了印力亟需解決的問題。

印力集團以可組裝企業級PaaS平臺金蝶云·蒼穹為技術底座，結合商業地產采購云的行業管理模式，以業務為導向，銜接立項管理、招采管理、供應商管理、合同管理及訂單管理業務，實現業務一體化管理。在這個過程中，雙方共同打造了高效、透明、合規的供應商與招采管理平臺，提升采購管理效能，從而實現集團內部采購業務協同，提高管理效率，增強了組織溝通和反應能力。采購業務的財務核算自動化率大大提升，結合采購云實時線上運營，管理整個集團支出類業務，以平臺賦能業務，促進一線效率提升。

針對采購業務分布區域廣，類型多樣，缺乏整體管理的問題，如今通過平臺的建設，印力集團的采購業務過程也實現了全面線上化管理，業務上下銜接，并建立供應商的選用育留機制，實現總部/區域/項目三級供方資源的有效共享，鏈接超31000家供應商，為招采業務提供有效信息支撐。

為了更好地支撐審計工作與采購決策，平臺進一步打通了招采管理、合同管理、訂單管理，實現事前有支撐，事后有沉淀，集成業務、財務、審批、電子簽單、天眼查、商城等系統，實現業務流、財務流、信息流三流?體，避免信息孤島，真正做到了“用數據說話”。

陳俊佈表示，金蝶云·蒼穹平臺幫助印力實現了全集團供應商全生命周期管控，業務過程規范管理和供方資源共享，有效提升了供應商管理服務效能；招采全流程端到端的拉通，幫助印力集團構建采購業務事前有申請、事中有控制、事后有追蹤的體系，大大提升采購管理服務效能，降低采購成本，讓印力集做到了高效、透明、陽光采購。

經過17年的發展，印力用過往數字化經驗沉淀下來的業務管理體系，結合金蝶打造的的企業級云原生平臺，充分利用了云/大/物/智/移/區相關技術，構建采購與業務協同統一的集團管控標準體系，并為印力未來業務戰略轉型提供了數字化技術支撐。在此基礎上，印力也將不斷擁抱變化，結合業務場景和數字化技術，打造數據治理和算法能力，實現從業務數據化再在反哺到業務的閉環，探索創新模式和業務的新機遇。